Цветомир: Емоционалната интелигентност не е ли въпрос на лични умения? Защо емоционално интелигентни организационни системи и практики е твоята тема?
Диляна: Със сигурност е. Но личните умения не са достатъчни. Емоционалната интелигентност на организацията не е средно аритметично от емоционалната интелигентност на хората в нея. В организацията има практики и системи и те също генерират емоции. Сложи добри хора в лоша система и те ще произведат лоши резултати. Или ще променят системата.
Цветомир Като при културата? Ценностите управляват и когато ръководителят не е в офиса?
Диляна: Да. И ценностите, и системите искат анализ и съзнателно изграждане и поддържане.
Цветомир: Ти затова ли си избра тази тема за уъркшопите във втората част?
Диляна: То като си добър с чука, виждаш всичко като пирони. Като консултант по управление вярвам повече в системите, отколкото в индивидуалните умения. Важни са индивидуалните умения да постигаш цели, но по-важна е системата за реализация на цели на организацията. Важни са личните компетенции в емоционалната интелигентност, но по-важно е системите и практиките да са емоционално интелигентни. Системите са по-устойчиви от индивидуалните умения на даден лидер. Те остават и след него.
Цветомир: Като казваш, че те остават, това валидно ли е за всякаква по мащаб организация? Най-вероятно подходът е различен. В една малка фирма, ако ръководителят се осъзнае … може със собствени сили да налага емоционално интeлигентни подходи и практики? Как това се случва в големите организации?
Диляна: Да, затова за съжаление често големите организации се превръщат в бюрократични. С островчета на ангажираност, където надделяват личните мислене и умения на ръководителя. В малката организация стилът на работа на ръководителя създава практиките. В голямата по-силно е влиянието на системите. И в двата случая е необходимо разбиране и общ език.
Емоционалната интелигентност и ангажирането.
Цветомир: Да, и в случая на кой език трябва да говорим? Този на икономическите стимули или този за ангажиране на емоционалната отдаденост?
Диляна: В икономиката на знанието, по-точно в икономиката на идеите умът е производителната сила. Не можем да ангажираме ума, ако не ангажираме сърцето. Поне не за дълго. Изследванията със съвременните технологии доказаха, че човешкият мозък е социален орган. Неврологичните и физиологични реакции се определят от социалното взаимодействие. А за мозъка ни работното място е на първо място социална система.
Ако ръководителите гледат на работата като чиста икономическа размяна пари срещу труд, е като да не знаят за откритието, че доматите не са отровни.
Цветомир Това с доматите не го разбрах, може ли да поясниш?
Диляна: Доматите са се смятали за отровни, докато не са открили, че всъщност са много полезни. Аналогично, за емоциите се смяташе, че нямат място в бизнеса и на работа.
Много ръководители „бягаха“ от тях, вместо да ги използват като инструмент. „Отровните“ домати са били под носа на страдащите от липса на витамин С. Същото е и с емоциите, ако си мислим, че ги оставяме пред входната врата в офиса.
Гордън е извел „фундаменталния организиращ принцип“ на мозъка и той е: да максимизира наградата и да избегне заплахата. Ако възприемаме нещо като заплаха, светкавично реагира лимбичната част на мозъка (емоционалният ни мозък) и отговорът е „бий се или бягай“. Тогава използваме кислорода и глюкозата от кръвта, за да се справим със заплахата. Така те не достигат за другите части (мислещия мозък) и намалява аналитичното мислене, генерирането на идеи, паметта…изобщо менталните ни способности и в резултат падат резултатите ни. Обратното, ако на работното място системите създават отговора на награда, хората сме ангажирани и продуктивни.
Негативните или положителните са по-важни?
Цветомир: Кое е по-практично? Има ли смисъл да се опитвам да управлявам негативните емоции, натрупани в една организация или да се опитвам да създам нови положителни?
Диляна: Ако аз съм ти обърнала гръб в тежка ситуация, когато си имал нужда от емпатия и приятелство, това ще изчезне ли, ако те поканя в ресторант и ти поръчам любимото ястие? Но не говорим за проблема. Да се надявам ли приятната емоция да заличи направеното?
Цветомир Ако разбирам правилно, твоя съвет е първо да се разреши негативната ситуация? Защо това е така?
Диляна: Когато човек се почувства отхвърлен от социално взаимодействие се задейства отговорът на заплаха и това е силно стресиращо. Чувството на самота, което се появява, задейства същите неврохимикали като при физическа болка. Лимбичната ни система е като при животните. Животното първо трябва да избяга от хищника, преди да мисли да се нахрани.
Цветомир: Тоест ние като ръководители трябва да осъзнаем, че за хората заплахата винаги е по-силна от наградата?
Диляна: Отговорът на заплахата, т.е неприятните емоции, възникват моментално и са много силни. А и много по-трайни. Ако практиките и системите в организацията, а и поведението на лидерите разбира се, постоянно създават заплахи и негативните емоции в отговор, тим билдинг например няма да помогне.
Модел за създаване на емоционално интелигентни системи.
Цветомир: Има ли модел, с който можем да оценим дали имаме емоционално интелигентни системи и практики в организацията?
Диляна: Има. И изследванията, довели до модела са подробно описани в научната литература. Създаден е от Д.Рок и го преведох го като 5-те С. Това са 5-те домейна, които създават силен отговор на заплаха или награда и така определят поведението ни. Тези домейни са:
Статусът (относителната ни важност спрямо другите),
Сигурността (да знаем какво да очакваме и способността ни да предвидим бъдещето),
Самоуправлението (възприятието че имаме контрол върху събития и работна среда, усещането че имаме избор),
Свързаността (добрите отношения с колегите и усещането за сигурност с тях) и
Справедливостта (усещането за справедлива размяна, еднакви правила и стандарти, както и очаквания към всеки)
ЕИ системите за работа на ръководителите.
Цветомир: Чия е задачата, на коя организационна структура е работа да наблюдава емоциите на хората? Кой трябва да се грижи за системите?
Диляна: Всеки ръководител. Но зависи как гледа на емоциите – като на нещо отделно от управлението или като на част от управлението и от там като на част от ролята. На емоциите влияем всяка секунда. Въпросът е как влияем.
Цветомир: Ако е функция на всеки мениджър, то как те го споделят по между си? Може би е функция на ЧР? За IT системите се грижи ентърпрайз архитектът.
Диляна: Хм, това е логичната първа мисъл. Да, смятам че ролята на ЧР ще се трансформира в тази посока. ЧР ще е полезен с това да събира системна информация, да консултира. Но отговорността си е на ръководителите. Чия функция е изграждането на доверие?
Цветомир: На цялата организация.
Диляна: Да, не може да се възложи на един човек. Същото е и при резултатите. Ръководителите са отговорни за постигането на резултатите. Това обсъждат на срещите си – резултатите, нали?. Логичното е да обсъждат и системите, които водят до продуктивност и резултати. И то не само като когнитивно или процесно интелигентни, а и като емоционално разсъдливи, т.е отчитащи и информацията от и за емоциите. Емоциите определят мисленето и резултатите.
Примери
Цветомир: Кои практики и системи най-често създават положителни и негативни емоции?
Диляна: Би трябвало да са свързаните с домейна Статус, защото възприетата заплаха за нечий статус, активира същите мозъчни мрежи като заплахата за нечий живот. Биологично сме програмирани, че статуса е равен на оцеляване. Най-често заплаха и съответно негативни емоции създава системата за управление на работата и системата да се награждават първите 10 най-добри. Положителните емоции идват от признанието, особено публичното.
Но моите изследвания в последната година в България категорично показват, че най-често негативните емоции произлизат от възприятието за липса на справедливост. С нея са свързани системите за целите, ценностите и правилата, липсата на прозрачност.
А най-често положителните емоции са свързани с домейна Свързаност, т.е практиките на социалното взаимодействие с колегите, чувството че принадлежиш към своето племе и системи като напр. менторинг и работни групи.
Цветомир: За мен като ръководител на организация е важно да знам как да събирам данни и как да ги интерпретирам, за да има конкретни действия.
Диляна: Това е задачата на този уъркшоп.
Диляна е лектор в първата част и водещ на темата Емоционално интелигентни организационни системи и практики в уъркшопите във втората част на лидерския акселератор Емоционалната интелигентност – императив в бизнеса и лидерството.
Запознайте се с програмата на лидерския акселератор тук.
Заявете участието си тук
Comments