Водещите разговарят за иновацията като промяна на културата на организацията

Диляна: Защо иновацията е управление на промяната именно на културата?

Aкош: Иновацията не се случва за един ден, а е управляван процес от сериозни и планирани действия. И хората, които извършват действията, биват въвлечени и ангажирани. А когато хората стават такива, се променя и културата. Променя се мисленето. То вече не е “аз работя за организацията“, а е „аз определям организацията“.

Диляна: В мое интервю преди време дадох съвет на ръководителите да не наемат изпълнители, а да търсят творци. Но всъщност по-добре е организацията да си създаде творците отвътре. И да, това е въпрос на фирмена култура. Много фирми естествено се стремят да са иновативни, необходимо им е да са иновативни. Искат го, но се провалят.

Акош: Защо иновациите се провалят? Ако организацията не създаде пространство за новите идеи да растат, което по дефиниция е разрушително, тя ще направи иновациите невъзможни. Щом иновациите получат пространство и подкрепа, те ще се отразят на общото мислене – ще създадат култура на откритост, готовност за грешки, учене и експериментиране.

Диляна: Старт-ъпите са повече отворени за такава култура и някои от тях вземат територии от големите фирми.

Акош: Най-голямото препятствие пред иновациите е напълно разбираемият феномен: организацията се концентрира върху това днес да се справя отлично с операциите си или както го наричаме операционно съвършенство, което често е за сметка на изграждане на култура на иновации.

Диляна: Това е сериозна дилема: настоящето или бъдещето, операции или иновации. Вероятно затова организационната култура, която години бе във фокуса на организационните психолози, в последните години е сред най-важните теми на мениджърите и то на висшите мениджъри. Необходимостта от спечелване на утрешни предимства и днешна стабилност, конкуренцията за таланти накара мениджърите да поемат задача, което се смяташе за работа на Човешки ресурси. Борбата за таланти е конкуренция между организационните култури.

Акош: Хората искат да работят в организации, където има енергия, където те се развиват и процъфтяват. По време на рецесията фирмите могат да минат и без добра организационна култура, защото хората поради необходимост от работа, ще остават във фирмата, дори и да страдат. По време на икономически растеж, когато е лесно да си намериш работа, хората напускат организациите, които ги задушават и търсят други места, където могат да растат. Но и друго е важно, когато времената станат отново трудни, организациите със силна култура ще са по-силни, заради лоялността на хората.

Диляна: Ти като че ли повече свързваш същността на културата с отношенията между хората.

Акош: Аз съм съгласен с дефиницията: културата е начина, по който правим нещата тук, но личното ми допълнение към това е, че културата е миризмата на организацията. Като консултант, веднага щом вляза в сградата на организация, надушвам нещо във въздуха. Понякога е студен, щипещ, тихо и замръзнало е. На други места усещам във въздуха пролетта. Виждам как хората взаимодействат, как е подреден офиса, каква е логистиката вътре и усещам мириса на дома. Понякога е мирис на гнездо, понякога е на затвор. А може и да е мирис на прегоряло. Много са вариантите.

Диляна: Значи ще си говорите за мириса на иновациите в дискусията, която ще модерираш. На конференцията за иновации вчера много организации представиха примери за успехи чрез иновации. Впечатлих се от това, че един и същи метод работи за най-различни бизнес казуси, индустрии, че и за организации с нестопанска цел. Това е методът FORTH, чийто сертифициран фасилитатор си. Какво е FORTH?

Акош: Иновациите се случват като резултат от добре обмислена серия от действия. FORTH е името на този процес, който способства изкуството на иновациите. Много хора мислят за иновациите като за творческа сесия на мозъчна атака, но фактически тя е само част от процеса. Във FORTH, което е акроним, има 5 етапа и събирането на идеи е по средата.

Диляна: С автора на FORTH обсъждахме, че най-важното за всеки метод е да има реален бизнес казус.

Акош: Затова FORTH започва с F (Full Steam Ahead), което е ясна дефиниция какво искаме да видим като резултат от иновацията, на какви критерии трябва да съответства продукта. Във втория етап O (Observe & Learn) хората получават вдъхновение и прозрения, гледайки наоколо по систематичен начин. От части това е търсенето на най-добрите практики в сферата, в която искаме да направим иновация. Но от друга страна е учене от други дисциплини, които могат да ни вдъхновят или дадат идеи с различни модели, шаблони или парадигми. Много лесно е в който и да е бизнес хората да свикнат с начина, по който правят нещата и да смятат, че това е единственият начин те да се правят. В този етап започваме да провокираме този „единствен“ начин. Само след като сме събрали тези прозрения и вдъхновения, минаваме напред към събирането на идеи – R (Raise Ideas).

Диляна: Затова ли хората съумяват да генерират толкова много идеи? В представянето на проекта за промяна на системата за управление на представянето на Оrange, ЧР Директорът каза, че са събрали над 530 идеи. Сподели, че най-трудното за нея като фасилитатор на процеса е било да накара хората да изберат само 7 от тях.

Акош: Важното на тази фаза е да се избегне капана на това да се възхищаваме на новите си идеи. Затова трябва да ги прекараме през фазата на тестване и това е етап 4 – T (Test Ideas), където проверяваме дали новите концепции наистина отговарят на нуждите на потенциалните ползватели. Също проверяваме в чисто бизнес аспект дали концепциите са солидни. С това преминаваме към финалния етап, който е представяне на мини бизнес казуси пред мениджмънта, за да реши дали да продължат, дали да се модифицират или да се прекратят тези концепции. В етапа H (Home Coming) идеите, получили зелена светлина, ще влязат във фаза на имплементиране, което значи управление на проекти.

Диляна: Ти имаш над 30 години опит като консултант. Кои са най-често поставяните проблеми в семинарите и процесите, които ти си фасилитирал?

Акош: Най-вече човешки, не технически проблеми. Как да се справя с шеф, който просто не слуша. Какво да правя със служители, които просто не разбират? Защо мен да ме е грижа, ако никой друг не се интересува? На теория звучи добре, но практиката при нас е различна.

Диляна: Мисля, че същото може да очакваш и в България?

Акош: Културата на иновация изисква усилие. То може да те отведе в потенциално болезнени периоди на промяна на навици, гледни точки, процедури. Това значи, че трябва да изоставиш нещо, което вече добре знаеш. Дори и да е лошо то, поне знаеш с какво си имаш работа. Промяната носи несигурност. А планирани процеси като FORTH дават чувство на сигурност, докато организацията се движи към несигурността.

Диляна: За кого ще е най-полезно да участва в дискусията, която ти ще модерираш на мега акселератора?

Акош: Аз вярвам, че който и да участва ще си тръгне със солидно разбиране на проверена методология и много мотивация и вдъхновение да направи нещо за култура на иновации в своята организация или екип.

–

Можете да се включите в дискусията „Иновациите са управление на промяната на културата“ след подаване на заявката си за участие в мега акселератора „Нашата култура = нашето предимство“ на 18 април 2019. Вижте цялата програма и изберете най-полезните за вас дискусии.

Акош Зала ще проведе двудневен семинар за методът FORTH Putting Innovation into Action на 16 и 17 април 2019 в София. За информация свържете се с нас на office@docheva.com