Водещите разговарят за риск културата и управлението на риска.

Диляна: Консултанти и учени от цял свят проповядваме, че културата е устойчивото конкурентно предимство, както и сме нарекли мега акселератора. А в последните години твърдим, че не управляват мениджърите, а управлява културата. Ти си ръководител от бизнеса. Ти как стигна до извода че културата и конкретно риск културата е важен елемент от управлението на организациите?

Светлозар: Близо 30 години ме вълнува въпроса какво прави организациите успешни.  В последните години се занимавам с оценка рисковете и ефективността на корпоративните и управленски системи, на критични бизнес и оперативни процеси и функции.  Така стигнах до извода че за да управлява рисковете си адекватно една организация трябва да има добре изградена рамка на корпоративно управление. Дълго време фокусът ми беше в това да давам препоръки за подобрение предимно в тази област – най вече във въвеждането на подобрени контролни механизми и процеси, въвеждане на нови правила и процедури, повече обучение на служителите.

С нарастването на правилата, процедурите и контролните механизми в организациите, започнах да наблюдавам една интересна тенденция – ефективността от въвеждането на нови контроли и правила започна да намалява.Аз я нарекох  „Парадокса на новите правила“ – как, когато едни правила не работят, се добавят нови правила. И те пак не работят… И тогава си зададох въпроса какъв е балансът между контрол и самоконтрол. Или по точно какво кара хората да спазват правилата? Ричард Барет нарича това структурно съотвествие (structural alignment) – тогава, когато ценностите и убежденията на хората, техните действия и поведение са в съотвествие с правилата и процедурите на организацията. Според Барет ключът е в културата. Културата е важен компонент на корпоративното управление, а риск културата – на корпоративното управление на риска.

Диляна: Постоянното добавяне на правила, които не работят, задушава хората в процедури. Спомних си нашумелия инцидент с полета на Юнайтед в Чикаго, след който компанията загуби близо милиард долара. Тогава нейният говорител каза: „Следвахме процедурите“. А Wall Street Journal в анализа си на „рецептата за катастрофални решения“ заключи, че проблемът не е в служителите на Юнайтед, а в „културата, основана на процедури“.

Риск културата е елемент на риск мениджмънта, който не може да бъде контролиран директно, тъй като е вграден в организационната култура. Но с какво се отличава този елемент на културата?

Светлозар: Риск културата е проявление, форма на организационната култура. Това е много важен момент, който има сериозни практически последствия. Риск културата е област, където се срещат управлението на риска и организационната култура. Специалистите по риск се изкушават да поставят акцента върху риска, но това може да е много вредно.  Оценката на влиянието на риск културата върху организациите изисква техники за изследване на поведението, с каквито банките не разполагат.

От друга страна наличието на регулаторни изисквания за оценка на различни фактори на риск културата може да изкуши банките да се опитат да управляват своята култура по начина, по който управляват обичайните си бизнес дела. Това води до риска това да се превърне в един формален процес на „чекване на кутийки“ (box ticking), от който няма да има никаква полза и даже може да бъде вреден. Познаването на концепциите и  техниките за управление на риска, на съвременната рамка за управление на риска  е от съществено значение за успеха на усилията за изследване и управление на риск културата на организациите. Риск културата е едно голямо интердисциплинарно  предизвикателство.

Диляна:  В принципите на ОИСР за корпоративно управление организационната култура не е поставена като изискване пред корпоративните ръководства. Защо банковите регулатори обръщат толкова сериозно внимание на риск културата? Какви са тенденциите в тази насока?

Светлозар: В резултат на Глобалната финансова криза от 2008 година риск културата е във фокуса на регулатори, учени и бизнес лидери. Кризата даде доказателства за изключителната важност на културата и риск културата за финансовото здраве и стабилността на организациите. Слабостите в риск културата са посочени като основна причина за световната финансова криза, за основните рискови ситуации и провали в спазването на правилата. В банковия сектор нещата се развиха по следния начин.

След кризата излязоха няколко доклада за причините и факторите, които са довели до нея (например The 2009 International Institute of Finance report “Reform in the financial services industry: Strengthening Practices for a More Stable System”), където провалът в управлението на културата и риск културата беше посочено като един от основните фактори.

През 2011 година Европейският банков орган (ЕБО) публикува насоки за вътрешно управление, където бе ясно посочено, че риск културата е важен елемент от управлението на риска на финансовите организации. На основата на тези насоки през 2012 година БНБ разрботи  Указания за вътрешно управление в банките, където обаче словосъчетанието „риск култура“ не се среща нито веднъж. През 2014 година Бордът за финансова стабилност разработи рамка за оценка на риск културата, като определи четири основни изисквания за добра риск култура: тон на върха; ясни отговорности за уравление на риска; ефективна комуникация и предизивкателства; подходящи финансови и нефинансови стимули.

През 2018 година ЕБО актуализира насоките за вътрешно управление, като прие изискванията на  Борда за финансова стабилност за добра риск култура. Същата година БНБ взе решение че насоките на ЕБО от 2018 година стават задължителни за банките в България от 2019 година.

Диляна: Според Института по управление на риска, който от 30 години работи в темата, ефективната риск култура е тази, която способства хората и групите да поемат правилен и информиран риск и ги награждава за това.  Коя е твоята любима дефиниция за риск култура?

Светлозар: Тази на Лабораторията за риск култура: „Риск културата е съвкупност от ценности, убеждения, отношения, ниво на осъзнатост, представи за риска, споделени от група хора с обща цел. Тя определя колективната им способност да идентифицират, обсъждат и реагират на настоящи и бъдещи рискове на  организацията.“ Защото се фокусира на феномена на културата, а именно това че ценностите и убежденията са споделени, нещо което повечето дефиниции пропускат. Защото включва нивото на осъзнатост – нещо което също е много важно и не всички дефиниции включват. И накрая защото казва защо риск културата е важна – влияе на групата как да реагира на рискове.

Диляна: Всъщност всяка организация има някаква риск култура. Въпросът е дали е наясно каква е тя и доколко добре я управлява. Какви подходи и модели за риск култура ще представиш в дискусията?

Светлозар: Подходите и моделите за риск култура са достатъчно много, за да объркат и специалисти и неспециалисти. Те могат да бъдат разделени на две групи – такива, които имат достатъчно информация, за да можеш да се опиташ да ги приложиш и такива, за които ти трябва консултантът, който ги е разработил. За съжаление първата група е много малка. Има един модел на Института за управление на риска от 2012 година, който отскоро е достъпен свободно и един на Централната банка на Холандия, който също е е достъпен свободно. Иначе всички големи и много не толкова големи консултанти с развита риск практика имат модели за оценка и управление на риск културата. Например от известните у нас така наречена „голяма четворка“ – Делойт, Прайсуотърхаускупър, Ърнст и янг и КПМГ имат собствени модели и предлага услуга по оценка и усъвършенстване на риск културата. Но от разговорите ми с тях съм с впечатление че нямат специалисти в България. МакКинси, която работи с големите български банки също има свой собствен модел и услуга.

Липсата на достатъчно информация за това как са разработени тези модели и как би могло да бъдат приложени ме насочи към подходите за оценка и управление на организационната култура – „културният айсберг“ на Едгар Шайн; моделът на седемте нива на осъзнатост на Ричард Барет и модела на рамката на конкурентните ценности на Куин и Камерън. Оказа се че в тях има много полезна информация, но има и лоша новина – не могат да се приложат директно към риск културата.

Диляна: Дизайн мисленето е един от методите при културата на иновации. Но и при теб е основен метод. Защо? А и защо реши да работиш по собствен подход?

Светлозар: Ще започна първо с подхода. Моделите на консултантите за риск култура освен ограничената информация как работят имат и друг недостатък – подходът им е еклектичен и най-често е комбинация между организационни и културни аспекти. Например моделът на МакКинси е разработен след като фирмата е разгледала 20 детайлни случая на провал на риск културатаи на тази база е разработена рамка за оценка на риск културата с 10 индикатора, групирани в четири групи. Освен съмнението доколко, модел базиран на 20 казуса, има предиктивна сила, специалистът по организационна култура би изразил съмнения доколко този модел отговаря на някоя от концепциите за същността на организационната култура.

Затова се захванах с най-популярните методи за оценка на организационната култура и на принципа на обратния инженеринг (reverse engineering) се питах да намеря какво е общото работещо в тях и какво е специфичното, което е приложимо за риск културата. Така стигнах до D3 подхода: открий (discover) – за да разберем съществуващата риска култура, трябва да отговорим на два важни въпроса: (1) какво правим, когато управляваме риска (какви са артефактите на риск културата) и (2) защо правим нещата, които правим (какви са ценностите и дълбоките ни предположения/допускания); проектирай (design) – формирането на целевата риск култура означава да се определи кое е правилното поведение при управление на рисковете и какви ценности и допускания стоят зад тях; внедри (deliver) – управлението риск на културата е управение на  промяната в поведението на хората чрез използване на ролеви модели и примери за поведение.

Дизайн мисленето е подход, който позволява този процес да бъде осъществен посредством участието на екипа, чиято риск култура е предмет на анализ и подобряване и процесът на формиране на нова риск култура да бъде „изживян“ от участниците в процеса. Той използва както скритото знание на участниците как се случват нещата, така и тяхната енергия и ентусиазъм в проектирането на новото. Резултатът не е „спуснат отгоре“ от някой велик консултант, а е резултат от усилията на екипа.

Диляна: На едно мнение сме. И аз смятам, че културата, стратегията и практически всички важни елементи на организацията трябва да се създават отвътре, а не отвън от консултантите. Нашата работа е само да помагаме. Банките, които са по-консервативни организации, предприеха сериозни стъпки в управлението на културата си. А някои дори в съществената й промяна в посока отлично обслужване, ангажиране на персонала, печеля-печелиш мислене. Но това бе наложено от икономическата и социална реалност.  Как оценяваш готовността на банките да посрещнат предизвикателството риск култура?

Светлозар: Ако говорим за банките в България – мисля че не е много голяма. Основната причина е че банките не виждат риск културата като конкурентно предимство или като средство за решаване на проблеми. Какво би стимулирало банките да се фокусират върху риск културата си? Може да има два отговора на този въпрос: 1) движен  отвън (регулаторен натиск) или 2) движен отвътре (корпоративни проблеми или просветени, напредничави мениджъри и техния мениджърски екип, който смята, че културата може да реши проблеми или да добави стойност).

Ако промените в риск културата се провокират отвътре, можем да очакваме типичното развитие на процеса да следва кривата на иновациите и пазарът да реши дали концепцията е жизнеспособна и колко бързо ще бъде приета. Въпреки това, когато регулаторите и надзорните органи влияят на процеса, кривата на приемане може да бъде ускорена.

Всъщност регулаторите и надзорните органи изпращат ясни сигнали – изискват финансовите организации да управляват риск културата. Но това, което трябва да знаем е, че регулаторът обичайно изисква придържане към минимални стандарти, които ще гарантират стабилността на финансовата система. За банките остава задачата да решат дали риск културата ще се превърне в тяхно конкурентно преимущество.

Диляна: Като се каже риск култура, първата мисъл е за финансовия сектор, където това е от критично значение. Има ли индустрии, където риск културата е или ще бъде една от най-важните теми и за които участието в дискусията, която ти ще модерираш, ще бъде полезно?

Светлозар: Всяка организация поема рискове в своята дейност за да постигне целите си. Следвателно всяка организация би трябвало да има полза от управлението на риск културата си. Но риск културата е особено важна за организации или функции, за които поемането на риск е част от бизнес модела. С банките нещата са ясни – за тях управлението на риск културата е регулаторно изискване.

Но в бизнеса с поемане на рискове са и другите финансови фирми – застрахователни компании, инвестиционни и взаимни фондове, пенсионни дружества. Компаниите, за които инциденти и аварии свързани със сигурността на дейността могат да имат катастрофални последствия като енергийни централи (особено ядрени), добив и преработка на течни горива и много други. Мога да дам пример с аварията в ядрената центала във Фукушима, Япония. Причина за проблема там е в корпоративната култура. Простото решение да се охлади реакторът с морска вода е било отхвърлено, защото не отговаряло на корпоративната култура на компанията оператор.

Има и редица функции в организациите, където рискът от поведението на служителите е в основата на проблемите. Ще дам само един пример – киберигурността. Последните години сред водещите фактори за проблемите е човешкия фактор а решението което се предлага е подобряване на културата на киберсигурност. Според мен, извън финансовите организации, специалистите по киберсигурност са най-близо до идеята за включването на риск културата в техния арсенал за управление на риска.

–-

За дискусията, която Светлозар Каранешев ще води в мега акселератора на 18 април, можете да се запишете след подаването на заявката си за участие. Вижте цялата програма и изберете и други, полезни за вас теми.