Тихото напускане. Заплаха за някои, смислен дебат за всички.

Терминът „тихо напускане“ се появи през юли 2022, звучи интересно и бързо се разпространи в социалните мрежи, поде се от медиите и стана популярен. По същество е не да напуснеш работа, да си вършиш работата, но да не влагаш повече, да се откажеш от мисленето, че работата ти те определя и е живота ти. Разви се в идеята да не поемаш допълнителни задачи, да не работиш в извън работно време (или повече, отколкото ти плащат) и да влагаш само минимума, за да си изпълняваш задачите и да не те уволнят.

Не е нов и не е феномен. Това е ниска ангажираност, отдръпване и дори симулиране на работа. И е реален проблем и заплаха за някои организации.

В контекста на темите за баланс, психичното здраве и неудовлетвореността от работата, тезата за „тихото напускане“ резонира в доста хора, макар да бе подета от поколение Z.

Терминът е неверен и опасен.

Опасен е в две посоки.

1. Хората, които си вършат работата в работното време, не са „тихо напуснали“. Те са достатъчно продуктивни в работното си време и може да са напълно ангажирани. Може и добросъвестно да си изпълняват работата и все пак да са на по-ниско ниво на ангажираност. Нормално е да има такива. Опасно е да се слагат под общ знаменател с общия термин организираните и тези, които работят на минимума или симулират, че работят.

2. Тезата „стойността ти като човек не се определя от твоя труд“ е опасна в личен план. Нагласата за дистанциране от работата е за дистанциране от смисъла на около 1/3 от живота. Вредно е да мислим за работата си само като начин за изкарване на пари. Така си само-предричаме неудовлетворение, парите никога не стигат и сме жертва на обстоятелствата. Работата дава и смисъл, и реализация на лични цели, и удовлетворение, и развитие.

Повече трябва да се вълнуваме от тихото напускане на ръководителите.

Ако „тихото напускане“ се разпространи като отношение към работата и като практика, то имаме ръководители, тихо напуснали лидерската си роля.

Негативно и опасно е да гледаме на баланса между работата и другите аспекти на живота като тихо напускане. Негативно и опасно е ръководителите да не се стремят да управляват така че хората да искат да вложат повече от себе си. Негативно и опасно е да гледаме на работата като на размяна труд срещу пари и да не търсим смисъл и свързаност.

„Тихо напуснали“ ръководители ще имаме и ако толерират сътрудници, които не си вършат работата, а само присъстват от 9 до 17 ч. Можем да го очакваме, съдейки по многото статии със съвети как да „напуснеш тихо“. Човек, който влага само или под минимума и не си върши работата качествено е логично явно да напусне или да бъде освободен.

Какво доведе до „тихо напускане“?

Стресът.

Работата от вкъщи и дефицитът на човешко общуване породи сериозен стрес. В допълнение бяха тревогите или реалните трагедии в пандемията. 9 от 10 души, според СЗО, са изпитали някаква форма на прегаряне. Необходим е отдушник и откъсването, обвиняването на работата е естествен такъв. Не е учудващо, че негативните емоции се пренесоха върху работодателя и ръководителя.

Голямото преосмисляне на приоритетите в живота.

То доведе до голямото напускане и след него до тихото напускане. Много хора не са щастливи и търсят промяна, дори фундаментална. Защото пандемията и кризата на несигурност ни наложи да си зададем въпроси. Въпроси за смисъла. За важното за мен. Как искам да живея. И как не искам. Ежедневието спря и застина в перспективата на нещата, за които нямахме време да мислим. И да се запитаме. И да решим. И да се решим да направим нещо.

Културата на заетост.

Зациклихме се в бързане и заетост. Има разлика между спешно и важно. Маса хора бяха заети със спешности, но много са само заети, въртят на място без да постигат нещо особено значимо. Заетостта до толкова се превърна в култура, че хората се научиха да изглеждат заети, защото се очаква да са заети. Заетостта, да нямаш време, стана проявление на статус. Много си зает – много си важен. В изследване на Mnagement research group сред 10.000 висши ръководители 97% казали че дългосрочното стратегическо мислене е ключово за успеха на организацията им. После, 96% казали, че нямат време за стратегическо мислене. Нямат време за това, от което зависи успеха на фирмите, които управляват! Това е резултатът от културата да въртиш на място и да не се движиш напред.

Управленските практики

Управленските практики от 80-те години с икономическите теории за запазване на личното богатство, на парите (не на хората), индивидуализъм, хора за „еднократна употреба“, уволнения, за да излезе балансът – бизнесът преди хората, краткосрочното мислене. Да си го кажем направо, има ги в много компании. Сред практиките са бюрокрацията, контрола, управлението чрез процедури, противопоставянето, силозите и на места пълна липса на емоционална интелигентност.

Отношението тихо напускане се разпространи сред поколение Z, защото те са най-разтревожени за сигурността, здравето, финансите, социалните връзки и справянето с промените, според Edelman Trust Barometer 2022. Поколенията са група от хора, които формират вярвания, ценности и поведения вследствие на събитията, които са ги формирали, а много от поколение Z започнаха работа в годините на пандемията.Докато поколения Х и У търсят баланса чрез напускане, смяна на работата и предприемачество.

В какво е смисления дебат?

Дебатът е смислен поради вероятността от дългосрочен ефект върху бизнеса и социално-икономическата среда.

Ангажираността.

Това е когнитивната и емоционална свързаност с организацията. Тихо напусналите не са свързани с организацията си, т.е не са ангажирани. Според доклад на Галъп само 21% от сътрудниците са ангажирани. „Тихото напускане“ е новият термин за състоянието „напуснах, но съм тук“ – нивото на не ангажираност. Окуражаваме ли хората да мислят и казват как личните им цели са свързани с тези на организацията? Имат ли думата накъде върви организацията? Изпитват ли свързаност с нея? Как работните отношения да станат по-добри, смислени и възнаграждаващи?

Продуктивността.

Тя е една от основните грижи на ръководителите и метрика на бизнеса. Продуктивността пада след пандемията. Компании намаляват наемането на нови хора, някои се готвят за съкращения. Ако „тихото напускане“ като начин на работата се разпространи широко, можем да очакваме продуктивността да падне още. Въпросът е как компаниите така да организират работата, че хората да не трябва да избират между повече работа – продуктивност и личното си време. Има го знанието – продуктивните хора, които си вършат работата в работното време.

Откритото говорене.

Разбираемо е човек да иска и да има нужда да изключи от работа. Защо изходът да е тихото и мълчаливо напускане? Има и друг – откритото и ясно говорене. Проактивност за това могат да проявяват самите хора. Дали не сме се научили на реактивност? Проактивност и разум могат да проявяват и ръководителите. Това е средата на психологическа сигурност. Когато се говори открито и без страх, ще имаме планирано осъзнато изключване. Мълчанието не помага да една организация да се подобрява.

Фокусът.

Ръководителите отговарят за резултатите. Резултатите изискват продуктивност от хората. Хората са продуктивни, когато имат фокус. Имат ли фирмите ясен фокус, така че хората да вършат най-важните неща, не да дават от личното си време за маловажни? Хората по колко цели имат? 1,2,3 или 7,8,9? Вече знаем, че не можем да сварим океана. Фокусът в бизнеса започва с ясно определена основна цел или предназначение. Докато се опитваме да правим всичко и да сме всичко за всички, сме нищо за никой. По-умно е фирмата да постигне няколко ключови приоритета, свързани с основната цел, вместо частично и посредствено да гони десетки. Това са способностите за реализация. Има ли организацията фокус? Има ли системите и уменията да го реализира?

Културата.

По дефиниция „тихо напускане“ е напускане на определен вид култура. А културата е сборът от поведения на ръководителите. Ние търсим свързването един с друг. Търсим споделена идентичност. Да сме ценни и ценени. Хората не напускат организациите, с чието предназначение се свързват, виждат смисъл и той се проявява в културата. Организации, които ги е грижа за тях. И където работят хора като тях. Полезно е да има дебат доколко заявените ценности съвпадат с реалните норми. Време ли е фирмите да преосмислят и преформулират ценностите си? Осъзнават и управляват ли емоционалния аспект на културата? Културата спомага ли за постигането на основната цел, отличава ли организацията и задържа ли хората, които се отъждествяват с нея?

Социалните потребности от баланс.

Ако хората търсят този баланс, какво е логично да направят фирмите? Да им помогнат за баланса. Нормално е човек да не работи в извънработно време. Винаги е имало хора, за които работата не е на първо място в живота. И да е на първо място, животът не е само работа. Животът не е генерална репетиция, животът е живота. Времето ни стана по-скъпо от кариерата и парите. Искаме да сме свободни и да избираме как да харчим времето си и как да живеем живота си. Имаме добрия пример на фирмите, въвели 4 дневна работна седмица или варианти на това. Не е ли това по-умно и по-съответстващо на социалната и икономическата среда? Не сме ли по-продуктивни, когато се чувстваме добре физически и емоционално?

„Тихото напускане“ е проблем за някой, но е смислен дебат за всички. Какво е полезно да обсъдите във вашия екип и компания?

Д-р Диляна Дочева